Tag

Calidad

Browsing
Justicia

La especialización en la práctica pericial: una cuestión de ética profesional

Granada, 3 de noviembre 2023

Josefa Moreno Román
Trabajadora Social y Criminóloga. Directora del Gabinete JMR Trabajo Social y Criminología. Perito social, especializada en varios ámbitos

Hablar de especialización en un tema como la práctica pericial es una tarea en la que, en nuestra disciplina, quizá nos cueste ponernos de acuerdo. 

            Especializarse en una práctica profesional supone adquirir las competencias y contar con las capacidades, ambas necesarias para realizar dicha práctica con los estándares exigidos, entre otros, los de rigor y calidad.   

En la práctica pericial existe un consenso en cuanto a que no es necesaria la especialización para actuar como perito; argumentación que justifican con lo que el artículo 335 de la Ley de Enjuiciamiento Civil (en adelante LEC) dispone, el cual determina cuándo es necesaria la actuación de una perito. No obstante, es muy posible que cambiásemos de opinión si realizáramos un análisis de este artículo con más detenimiento.

El artículo 335 establece que “Cuando sean necesarios conocimientos científicos (…) para valorar hechos o circunstancias relevantes en el asunto o adquirir certeza sobre ellos, las partes podrán aportar al proceso el dictamen de peritos que posean los conocimientos correspondientes o solicitar, en los casos previstos en la ley, que se emita dictamen por perito designado por el tribunal”.

Comencemos por lo primero que viene a precisar el artículo 335: tener conocimientos, entre otros, científicos, para valorar o adquirir certeza sobre hechos o circunstancias de especial interés que se dilucidan en un litigio. De ahí podemos inferir que estos conocimientos no son solo referidos a los aportados por la disciplina de la perito, sino también en relación con los asuntos sobre los que haya de hacer esa valoración; es decir, sobre el objeto pericial respecto del que se ha de pronunciar. En cuanto a la cientificidad de estos conocimientos, su exigencia tiene su razón de ser en que la práctica pericial ha de situarse entre la Ciencia y el Derecho. Una perito ha de basar toda su metodología de evaluación forense en la ciencia y no puede situarse al margen de ella, pues el carácter científico del dictamen pericial, entre otras cuestiones, es lo que le otorga fuerza probatoria a esta prueba procedimental no vinculante. Y en cuanto a su razón de ciencia se pronuncia el Tribunal Supremo en la Sentencia de 11 de mayo de 1981, afirmando que “…es obligado a entender que la fuerza probatoria de los dictámenes periciales reside esencialmente, no en sus afirmaciones ni en la condición, categoría o número de sus autores, sino en su mayor o menor fundamentación y razón de ciencia” (p.2).

Otra cuestión que viene a determinar este mismo artículo es que tanto las partes como el tribunal, podrán aportar peritos que posean los conocimientos correspondientes, pudiéndose interpretar que estos conocimientos se tienen que corresponder con los temas o asuntos sobre los que versará el dictamen pericial. En este sentido la Sentencia 202/2022, de 17 de febrero del Tribunal Supremo, expresa que: 

 “Pues bien, tales informes y dictámenes serán subsumibles dentro del medio de prueba oficialmente denominado “dictamen de peritos” en tanto en cuanto reúnan las características que al mismo atribuye el art. 335 de la Ley de Enjuiciamiento Civil: que “sean necesarios conocimientos científicos, artísticos, técnicos o prácticos para valorar hechos o circunstancias relevantes en el asunto o adquirir certeza sobre ellos” y que las personas llamadas como peritos “posean los conocimientos correspondientes”. En pocas palabras, se trata de que la acreditación de un hecho requiera de conocimientos especializados1”. (p. 6)

Teniendo en cuenta que el objetivo de una perito no es otro que ilustrar a la autoridad judicial, aportándole conocimientos distintos a las jurídicos cuando estos son necesarios para resolver sobre hechos presentes en un litigio, es fácilmente entendible que aquella ha de contar con conocimientos especializados sobre esos hechos, sin los cuales difícilmente este objetivo podría llegar a cumplirse. 

Si acudimos a la definición de perito que hace la Real Academia Española (2014), como aquella persona experta o entendida en algo, es lógico pensar que para ello se ha de contar con  experticia, entendida esta como conocimientos, experiencia, habilidad o pericia; y que, además, tal y como señala la LEC, ha de tener conocimientos científicos sobre los que basar su dictamen pericial. Ante esto, solo podemos llegar a la conclusión de que para actuar como perito se ha de ser una persona experta en el amplio sentido de la palabra. Por tanto, para adquirir los conocimientos científicos correspondientes relativos a los objetos periciales susceptibles de ser evaluados, entendemos que el único camino que existe para llegar a ello es a través de un proceso de especialización. Dicho proceso es el resultado de una formación amplia, completa, rigurosa y continuada en el tiempo, que recoja tanto los temas que puedan ser objeto de estudio, como la metodología de evaluación forense, o las habilidades para la defensa del dictamen pericial, entre otras cuestiones.  

Llegados a este punto, nos parece necesario detenernos a reflexionar sobre la realidad existente y generalizada ante esta cuestión: la falta de especialización en la práctica pericial y  la poca exigencia profesional que se requiere para ejercer como perito social. Con relación a ello nos surgen algunas preguntas, siendo la primera de ellas el por qué nuestros Colegios Profesionales/Oficiales no exigen formación especializada a sus peritos para ser incluidos en las listas que cada año presentan a los Juzgados con el fin de ejercer como peritos judiciales. Se podría evitar, de este modo, lo que en ocasiones se da cuando una persona colegiada inscrita en dicha lista se ve obligada a renunciar a la realización del dictamen pericial por no encontrarse capacitada para ello o, peor aún, que, con el atrevimiento que conlleva la ignorancia, llegue a realizarlo sin los más mínimos conocimientos requeridos.

El Real Decreto 174/2001, de 23 de febrero, por el que se aprueban los Estatutos Generales de los Colegios Oficiales de Diplomados en Trabajo Social y Asistentes Sociales, en su artículo 8, letra g, referido a las funciones de los colegios, señala que estos deberán facilitar a los Tribunales, conforme a las leyes, la relación de colegiados que pudieran ser requeridos para intervenir como peritos en los asuntos judiciales, o designarlos por sí mismos, según proceda. Ante esto nos preguntamos si no sería responsabilidad de los colegios el ofrecer a los juzgados una lista que esté compuesta por profesionales debidamente cualificados y cualificadas con competencias profesionales para actuar como peritos. Si esto fuera así, quizá se diera cumplimiento a lo que establece el citado artículo 8, esta vez en su letra h), de ordenar la actividad profesional de los colegiados en el ámbito de sus competencias, velando por la ética y dignidad profesional y por el respeto debido a los derechos de los particulares, ejerciendo la facultad disciplinaria en el orden profesional y colegial. Y esto, teniendo en cuenta que velar por la ética y dignidad profesional pasa por exigir que el trabajo que se realice sea riguroso y de calidad, contando para ello con la capacitación y competencia que permita desarrollarlo de forma óptima, lo que a su vez garantizaría la salvaguarda de los derechos de las personas susceptibles de ser evaluadas por las profesionales que se incluyeron en estas listas; derechos que corren un alto riesgo de ser fácilmente vulnerados cuando una profesional ejerce sin la debida cualificación.

Ahondando más en este asunto, debemos tener en cuenta que hay profesiones cuyas actividades repercuten de una u otra forma en la vida de las personas, siendo una de ellas el Trabajo Social; que debe, tal y como determina el artículo 5 del Código Deontológico de la profesión, resolver problemas en las relaciones humanas y fortalecer e incrementar el bienestar de las personas. La práctica pericial repercute de manera relevante o, incluso, muy relevante, en la vida de las personas que se encuentran inmersas en un procedimiento judicial al que acuden para resolver sus problemas; porque tal y como expresa Reyes (2015), “El peritaje social demanda tener una visión rigurosa y por sobre todo ética frente a un hecho que puede afectar la trayectoria de vida de los sujetos involucrados (…)” (p.68). Asimismo, las resoluciones judiciales que se adoptan en estos procedimientos pueden incidir en el bienestar de las personas protagonistas, pudiendo, en muchas ocasiones, estar basadas en lo aportado por el dictamen pericial.   

Otra de las preguntas que nos hacemos es qué lleva a un o una profesional del Trabajo Social a incluirse en estas listas colegiales sin contar con la más mínima formación y/o experiencia que le permita dar respuesta como perito a las distintas demandas judiciales que le puedan solicitar y que, debido a la complejidad que encierran en la mayoría de las ocasiones, requieren de unos conocimientos especializados para poder ser evaluadas. Este hecho puede dar lugar a la no aceptación injustificada del cargo de perito judicial; es decir, incluirse en la lista y, una vez que es requerida, renunciar sin que exista causa legal para ello. Esta situación debería estar recogida en nuestra normativa colegial como una falta de ética; es decir, como una actuación profesional negligente. Y decimos esto porque la razón que da lugar a renunciar a este llamamiento judicial no es otro que la falta de preparación y cualificación necesaria para el desempeño de la actividad pericial. Entendemos que es una falta de responsabilidad y, por ende, de ética, solicitar la inclusión en estas listas para realizar una actividad profesional como es la de perito judicial, con la responsabilidad que lleva aparejada, sin contar con la capacidad y competencia profesional para ello. Y, aún hay más: ¿Se conocen las responsabilidades penales, civiles y disciplinarias en las que se puede incurrir por una mala praxis? Igualmente trasladaríamos estas preguntas a las y los profesionales que peritan desde la práctica privada.  

Ante este hecho, volvemos nuevamente a los Estatutos Generales de los Colegios Oficiales de Diplomados en Trabajo Social que, en su artículo 37, establece como una infracción leve la negligencia en el cumplimiento de los deberes profesionales. Y, ante lo señalado por este artículo, nos preguntamos si podría considerarse una negligencia profesional el inscribirse en estas listas para actuar como perito judicial y cuando se es llamada para ello renunciar al mandato judicial por la sola razón de no estar en condiciones de dar respuesta a esta petición  por falta de formación y/o por no contar con el más mínimo conocimiento de cómo realizar dicho dictamen. Nuestra opinión es que sí debería ser considerada una negligencia esta actuación profesional. Y pensamos que podría considerarse como tal por la mala praxis que puede suponer realizar un dictamen pericial sin estar capacitado o capacitada para ello, sobre todo si tenemos en cuenta el artículo 13 de estos mismo Estatutos donde se recogen los deberes colegiales, siendo uno de ellos el que tiene toda persona colegiada de ejercer la profesión de acuerdo con la ética profesional. Ante esto nos surge la duda de si es ético realizar un dictamen pericial sin la capacidad profesional adecuada, teniendo en cuenta la responsabilidad que se asume al tener que evaluar para, posteriormente, pronunciarse sobre unos hechos relativos a situaciones de personas o grupos familiares; evaluaciones que pueden tener repercusiones de relevancia en la vida, tanto presente como futura, de dichas personas o grupos evaluados. No se puede perder de vista que la razón de un dictamen pericial es ilustrar a la autoridad judicial, por lo que no se puede llevar a cabo esta actividad profesional, que podemos definir como de alta responsabilidad, sin tener en cuenta o sin que importen los resultados de la misma.

A modo de conclusión, podemos afirmar que realizar un trabajo ético, riguroso y de calidad, necesita contar con una capacitación y competencias para su desarrollarlo, lo que dará lugar a una buena praxis que será resultado de la especialización con la que cuenta la perito. Por tanto, una cosa nos lleva a la otra, convergiendo ambas en una sola certeza: la necesidad de formación especializada en la práctica pericial. Ante esto, entendemos que la especialización es una cuestión de ética profesional.

REFERENCIAS

LEGISLACIÓN

  • Ley 1/2000, de 7 de enero, de Enjuiciamiento Civil. BOE núm. 90, de 14 de abril de 2000.
  • Real Decreto 174/2001, de 23 de febrero, por el que se aprueban los Estatutos Generales de los Colegios Oficiales de Diplomados en Trabajo Social y Asistentes Sociales. BOE núm. 56, de 6 de marzo de 2001.
  1. La negrita es de la autora ↩︎
Seguir Leyendo
Miscelánea

Del trabajo por objetivos y otras propuestas

Málaga, 9 de febrero de 2021

José Carlos Montero Díaz
Trabajador Social. Asesor técnico del Servicio de Valoración de la Dependencia de Málaga

Carmen del Pilar Navarro Navarro
Trabajadora Social. Valoradora del Servicio de Valoración de la Dependencia de Málaga

En un portal de ofertas de empleo líder en España, si introducimos en su buscador “trabajo por objetivos”, aparecen 1.627 reseñas, un 5% del total de sus ofertas. Si aplicamos otro filtro más por “trabajo social” y el resultado se reduce a 3 ofertas -una residencia para personas mayores, una en un programa de emergencias con familias en una empresa, y otra en un programa de acogida para refugiados en una ONG-, en cuya descripción de funciones, tareas y condiciones laborales, no encuentro diferencia con cualquier otra oferta de empleo genérica.

Creemos que este es uno de los primeros retos, saber qué es el “trabajo por objetivos”.

Trabajar por objetivos

Desde siempre se ha podido trabajar por objetivos, pero ¿cuándo se hace consciente? Hace ya casi 70 años (1954), Peter F. Drucker -considerado el mayor “filósofo” (pensador) en el campo de la administración de empresas del siglo XX-, desarrolló un modelo de gestión estratégica para mejorar el desempeño dentro de las organizaciones.

Este modelo, aún estudiado en las más prestigiosas escuelas de negocio, tiene como objetivo mejorar el desempeño de una organización al definir claramente los objetivos acordados tanto por la dirección como por los empleados. Según su teoría, tener voz en el establecimiento de metas y planes de acción fomenta la participación y el compromiso entre los/as empleados/as, así como la alineación de objetivos en toda la organización.

Los elementos esenciales de esta metodología son: 1. Establecer unos objetivos claros, concisos y comunicados. 2. Participación en el proceso de establecimiento. 3. Evaluación de las actuaciones basadas en los resultados.

La elección de los objetivos por tanto sería la primera tarea. Según Fernando Calderón, la formulación del objetivo “ayuda a focalizar los esfuerzos del equipo en el reto exacto que se pretende conseguir, y permite evaluar, sin subjetividad, si efectivamente ha surtido el efecto esperado”. Estos objetivos deben ser de mejora, es decir, indican el logro o reto que se pretende conseguir en un periodo de tiempo. Además, deben ser cuantificados, y serán estimados a partir de la información consistente sobre la situación de partida.

En este artículo no podemos profundizar en el método, que se basa en la mayoría de las teorías, en la gestión de proyectos orientados a la eficiencia del proceso; poniendo énfasis especialmente en todo aquello que aporta el valor para el cliente y reduciendo o eliminando todas aquellas actividades y tareas que impactan en coste y esfuerzo.

F. Calderón señala que el proceso de definición de los objetivos tiene tres fases: 

1. Análisis de la situación de partida: En esta fase se pretende hacer “todo lo que haga falta hasta conseguir dimensionar correctamente la situación”. Es recomendable dedicar el tiempo necesario en estas tareas, evitando que los errores o déficit cometidos en este análisis dificulten las fases posteriores.

2. Planificar: Esta fase tiene dos partes. Una primera parte de selección de los objetivos, proponiendo para ello métodos cuantitativos y cualitativos. Y una segunda parte donde se elabora el “Plan de Acción”. Este Plan debe contener estos elementos: 1. Objetivo; 2. Responsable del objetivo; 3. Equipo de trabajo; 4. Acciones, responsables y calendario; 5. Recursos extraordinarios necesarios. 

El Plan tiene que quedar registrado en un documento en soporte papel o informático. Se propone que esté expuesto en un espacio de trabajo común, y que sirva como mapa para llegar al destino. 

3. Seguir el Plan: El seguimiento persigue garantizar la ejecución del plan, buscando la agilidad en el mismo. Se establece que el plan no debería durar más de dos o tres semanas. Si alguna acción demanda mayor tiempo, se aconseja que la misma se desglose en varias acciones de menor duración. El cumplimiento de un plan no significa el fin del proceso de mejora, se entiende como un continuo en el tiempo. 

Esta metodología tiene también sus detractores, los cuales esgrimen que se enfatiza indebidamente el establecimiento de metas para lograr los objetivos, en lugar de trabajar en un plan sistemático para lograrlo. También se plantea que establecer objetivos particulares lleva a los trabajadores a cumplir esos objetivos por cualquier medio, incluido atajos que dan como resultado un trabajo de mala calidad.

El mismo Drucker creía que su método no era una panacea, sino una herramienta para utilizar; creía que proporcionaba a las organizaciones un proceso. Y muchos profesionales afirman que su éxito depende del apoyo de la alta dirección, objetivos claramente delineados y gerentes capacitados que puedan implementarlo.

El sector público siempre ha ido a rebufo de estas metodologías, queriendo importarlas y adaptarlas a su misión. Esto ha tenido desarrollos y éxitos concretos, pero en ningún caso se han generalizado, y mucho menos se han interiorizado.

¿Objetivos o agilidad?

Anteriormente, dentro del Plan de Acción del trabajo por objetivos, se señalaba la importancia de la “agilidad”.

La “Fundació Factor Humà”, es una organización con más de veinte años, que tiene el objetivo de mejorar la gestión de las personas en las organizaciones. Hace unos años hacía una reflexión titulada “¿Objetivos o agilidad?” en la que señalaba que “para poder tener éxito en un entorno en continuo cambio, donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las empresas necesitan agilidad” (García, 2015).

Son muchas las empresas que funcionan en contextos normalizados, pero tienen un mal encaje en contextos turbulentos. El autor señala el ejemplo de las organizaciones que tienen sistemas de gestión por objetivos, identificando entre sus problemas los siguientes:

  • Si bien un requisito de la gestión por objetivos, es que estos fuesen compartidos entre jefes/as y colaboradores/as, en la práctica normalmente esta participación brilla por su ausencia. Habla de objetivos “en cascada”, dictados desde la cúpula que caen a los demás niveles.
  • Otro inconveniente es el carácter vertical y descendente de muchos procesos de establecimiento de objetivos. Con frecuencia, las personas que forman parte de un departamento u otro tipo de unidad organizativa desconocen cuáles son los objetivos de las demás unidades con las que tienen que colaborar.
  • Los sistemas de objetivos a menudo están vinculados a sistemas retributivos que recompensan su consecución, en ocasiones desproporcionadamente.
  • En muchas organizaciones los objetivos son establecidos en base anual o semestral sin que existan mecanismos para su revisión a más corto plazo.
  • A esta rigidez contribuye también el mismo diseño de los procesos de establecimiento de objetivos, a menudo excesivamente enrevesados y lentos. Igualmente influye el grado de detalle con que, en general, se formulan los objetivos, que normalmente se plantean con un nivel de resolución excesivamente bajo, y sin hitos que permitan monitorizar los avances o detectar de manera temprana si nos encontramos fuera de rumbo.
  • Hay que añadir la falta de herramientas. Todavía son muy pocas las empresas que disponen de soluciones tecnológicas que les permitan, entre otras cosas, entender como los objetivos de los miembros de la organización están relacionados unos con otros, o como las relaciones de colaboración que se producen en torno a esos objetivos evolucionan a lo largo del tiempo.

Centrando el debate en la gestión ágil de los proyectos, encontramos diversas iniciativas que promueven metodologías y herramientas para ello. Nos hacemos eco aquí de una web especializada, “proyectosagiles.org”, que se presenta como “la web de Scrum en español para la difusión de la gestión ágil de proyectos”.

Las organizaciones necesitan ser capaces de rastrear el entorno en busca de oportunidades y señales que les indiquen posibles cambios de tendencia, conocerse bien a sí mismas para evitar ángulos muertos, y tomar decisiones con rapidez y lo más cerca posible del lugar donde se producen los efectos de esas decisiones. También tienen que poder reconfigurar sus estructuras para adquirir, integrar, desarrollar y reasignar capacidades internas y externas, y aprender de sus errores, tanto como de sus éxitos. Diría que esto también es aplicable a la transformación que debe llevar a cabo y se espera de la administración pública, donde hasta ahora, la “agilidad en la gestión” es el punto más débil de forma endémica.

Algunas empresas recurren a estas nuevas técnicas de organización del trabajo, como el “scrum”. El Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.

Comunidades de prácticas

En estas ideas de “gestión ágil de proyectos” y “scrum”, encuentro similitudes con una metodología que se está desarrollando desde finales del año 2017 dentro de la Junta de Andalucía. El IAAP ha impulsado el proyecto “En comunidad” basado en las Comunidades de Práctica CoPs. Comparte en sus orígenes el análisis del mundo en el que vivimos, en constante cambio y al cual hay que adaptarse. Su propuesta pasa por responder a los desafíos desde la colaboración y aprovechando los muchos conocimientos que tienen las personas que llevan años en la Administración Pública.

Una CoP es un “Grupo de personas que, de manera voluntaria y autorganizada, comparten sus experiencias laborales y habilidades con la finalidad de producir conocimientos y aprendizajes útiles para responder a problemas relacionados con sus contextos laborales” (Rodriguez, E y Artillo, J.I, 2019).

La “Guía gráfica para la creación y dinamización de Comunidades de Práctica” elaborada por estos autores, señalan que una CoP no es ni una “Comisión” ni un “Equipo de Mejora”, los cuales son promovidos verticalmente, de arriba abajo, es decir las personas que los componen suelen estar designadas por la propia organización. Las comunidades son iniciativas autoorganizadas entre iguales que eligen abordar un problema que está fuera del foco de la organización, pero que consideran importante, aunque con el respaldo de las personas directivas. Las COPs se organizan horizontalmente y su metodología de trabajo se basa en la colaboración entre iguales para explorar soluciones y construir conocimiento a partir de la experiencia y los saberes que hay en grupo.

Los rasgos distintivos de una CoP son: co-propiedad, voluntariedad, autoorganización, y conexión entre pares.

La CoP supone un beneficio para los/as participantes, pero también para la organización: Son herramientas idóneas para el desarrollo profesional; se puede convertir el saber de las personas en conocimiento experto y ponerlo al servicio de la innovación; mejora continua de carencias que preocupan a las personas en su desempeño profesional; aumenta el reconocimiento personal, en consecuencia, del compromiso y la implicación en la organización; inciden en el trabajo en equipo y la reciprocidad; aumenta la coordinación y fluidez de los procesos de la organización;  conecta la organización con su entorno.

A modo de conclusión

Los métodos de mejora de las organizaciones, y de los equipos y las personas empleadas en ellas, son múltiples. Son métodos comunicados y complementarios entre ellos, y que buscan mejorar los resultados. La mayoría de ellos surgen desde la iniciativa privada, y por tanto la finalidad última siempre será de un mayor beneficio económico. En la iniciativa pública, la finalidad última es la mejora de su servicio público, prestar más y en el menor tiempo. En ambos casos, se busca mejorar también la calidad, y de ahí que se hayan extendido diferentes métodos para su certificación.

Somos de los que pensamos que de todo se aprende, y que, si hay algo que funciona, copiemoslo. Por tanto, toda teoría, toda metodología, tiene el interés intelectual de conocerla, y el “ansia” por encontrar herramientas para mejorar de forma continua.

Laboralmente hemos desarrollado nuestras carreras profesionales en el sector público; también hemos participado activamente en la gestión de organizaciones sociales. Nuestra experiencia nos lleva a una primera conclusión, y es que en el sector público se confunde el “trabajo por objetivos” con el “trabajo por resultados”. En el sector privado, un entorno de trabajo orientado a resultados es una estrategia de gestión de personal en el trabajo, en la cual los trabajadores y trabajadoras son retribuidos en función de los resultados en vez de las horas trabajadas. Esta estrategia tiene como beneficio una total autonomía a la hora de realizar el trabajo.

En el sector público, la retribución no depende de los resultados. Pero sí se marca a los equipos y las personas unos resultados a obtener, saltándose el resto de fases anteriores, independientemente de que se use una metodología u otra. Da la sensación de que la organización no tiene método alguno, simplemente ejecuta su tarea. 

Muchos de estos métodos son útiles en contextos normalizados. En el trabajo social, tenemos la sensación de que siempre desarrollamos nuestro trabajo en contextos “no normalizados”, o, mejor dicho, nuestro contexto siempre es de una “permanente situación de crisis”. La fuerte demanda de nuestros servicios, desvía la atención en la necesidad de una correcta planificación, focalizando el interés en aumentar la respuesta en un menor tiempo posible. Es decir, el objetivo es tramitar las miles de solicitudes que se “agolpan” en todas las mesas.

Uno de los principales errores que percibimos, es que cuando se ponen en marcha nuevos derechos, servicios o prestaciones, las organizaciones públicas no desarrollan ningún método en su implementación. No hay un plan de acción. 

Este déficit, que por lo general no se resuelve, va arrastrándose a lo largo del tiempo al responder siempre a las necesidades con medias parciales y poco eficaces.

Nuestra conclusión final es que, independientemente del método a seguir, la comunicación y la transparencia son fundamentales para que las personas y equipos sepan hacia dónde dirigirse y estén completamente alineados con los objetivos y metas de la organización. Si no se aplica una metodología que implique y dé participación desde el principio a las personas que han de trabajar por conseguir “los objetivos”, estas sabrán únicamente dónde tienen que llegar, pero no se van a sentir apoyadas, ni motivadas, ni valoradas, pudiendo el trabajo volverse ineficaz e ineficiente, además de completamente desilusionante. Por otra parte, la persona trabajadora no se percibirá a sí misma como parte importante y fundamental en la organización, sino como una mera “gestora” del trabajo, provocando “desapego” hacia la organización. Solo un equipo responsable y comprometido con los objetivos será capaz de trabajar de forma competente, por lo tanto, es necesario hacer un esfuerzo por no descuidar aspectos del trabajo que no son medibles ni cuantificables.

Este artículo nos ha acercado a un reto propuesto por el Consejo de Redacción de esta revista. Este es un primer “capítulo”, donde nos acercamos a la materia desde una perspectiva más genérica. Nuestro propio reto a continuación, es buscar cómo se implementa este tipo de métodos entre las/os profesionales del trabajo social y las instituciones en las que trabajamos.

Bibliografía

  • Calderón, F (2020). Guía para trabajar por Objetivos. IAAP.
  • García, S (2015). ¿Objetivos o agilidad? Blog “Factor Humá”.
  • Rodríguez, E y Artillo, J.I. (2019). Guía gráfica para la creación y dinamización de Comunidades de Prácticas. IAAP.
Seguir Leyendo
Pin It